主页 > K轻生活 >员编 003 号的执行长,走回老路救得了王品? >
员编 003 号的执行长,走回老路救得了王品?
2020-06-25 阅读:773
员编 003 号的执行长,走回老路救得了王品?

一招走回头路的策略,真能救得了王品集团?

5 月 9 日,王品新上任执行长李森斌宣布将启动「群将计画」,鼓励员工提案,未来员工和公司将能合资,共同创业。

「这是为了找回早期创业精神!」李森斌的员工编号是 003,仅排在创办人戴胜益、董事长陈正辉之后,是创业元老。过去 10 多年,他与陈正辉在中国打天下,也曾带领旗下中餐品牌「鹅夫人」取得上海米其林一星餐厅。

停止集权,让地方有决策力

去年王品爆内讧,他留职停薪 10 个月,当时内部人解读,他不会复职,随着王品的经营权之争,戴胜益等人离开,执行长杨秀慧也将退休,过去王品决策高层「6 人会」,恐剩陈正辉 1 人。

没想到今年 4 月,李森斌却接任执行长。他的出现,被视为王品转型契机。

王品去年营收达 162 亿元,是 3 年来首度重回正成长,然而获利仍未起,去年税后净利年减 25.43%。

李森斌的第一步,却是大谈创业家精神,为什幺?

「有些品牌走偏了,自己偏了都不知道……。」李森斌说,比如西堤以套餐为主,不符合年轻人现在喜欢单点、搭配组合的差异化趋势。为何会走偏?他说:「因为这不是当时创业者出来开的,感觉会不一样。」

他希望能重回当年,员工能积极依照客户需求变化调整的时代。王品初期,快速崛起的关键是採「狮王创业」,由主管负责品牌营运规画,搭配入股分红,激励主管将工作当成自己事业,西堤、陶板屋、聚等逾 10 个品牌,都是此模式诞生。

王品股票上市后,立即的奖励机制被破坏,陈正辉上任,更信奉「组织创业」,改由总部来管理品牌,捨弃狮王制。

「王品现在过度中央集权,这让它的反应速度变慢,品类力(定位产品的能力)大不如从前。」中兴大学财务金融学系荣誉特聘教授杨声勇说。

过去几年,王品的收权,追求综效的做法,冲击的是第一线消费者。

王品以宠客起家,面对客诉,门市主管会追人追到店外,或争取到客人家中,送小礼物。这几年,取消纸本顾客意见卡,改成线上填答,让填答率从 7 成掉了一半以上;遇到客诉,由总部客服致电给消费者,而非门市。客服人员也从全盛时期的数十名,至今随着事业体增长,反缩减人力至 10 名。

李森斌认为,要改变,就得下放权力,「组织能灵活,人才出得来,激发创新力。」于是,王品将走向组织平台化,类似中国家电厂海尔的转型模式。

第一,王品转为控股公司,旗下事业群改为利润中心制,自负盈亏;第二,鼓励员工与公司合资创业,双方依比率分红,这比过去由公司指派主管的「狮王创业」,更进一步授权。施行细节下半年就会出炉。

海尔就是眼看创新力不足,7 年前以员工组成的「小微组织」(注:如同独立公司,自负盈亏)取代部门,让 7 万名员工成创业家,这让它的营收每年成长 18%。

然而,释放权力,赢者多拿,适者生存,是小微组织背后的现实面。比如海尔就砍掉管理层,员工得选择创业或离开。

依获利分级,表现差就淘汰

李森斌说,现阶段针对事业群依获利分 4 级。A 级是获利率 10%,业绩达成率 100% 以上;B 级是获利率 4% 到 9%,业绩达成率 90%;C 级是获利率 4% 以下,业绩达成率 80%;其他是 D 级。

其中,D 级事业部主管得提出具体行动方案,由董事会决定是否继续投资事业群,否则就淘汰。「採球团化管理,表现不好就坐冷板凳。」李森斌说。

这是险棋,台大工商管理学系教授朱文仪认为,「这会鼓励内部竞争文化,影响到组织间资源共享的综效。」杨声勇则提醒,得留意执行难度,「若淘汰事业群,要有配套,否则会有人才流失风险。」

回归现实,王品走回头路的决策,真能自救?

李森斌提出的做法够犀利,但很难一下见效,因为要重拾创业精神,关键是文化。

「创业精神是要经过内部的长期酝酿,」一名王品前高层认为,过去 4 年,这种精神已逐渐消失。此外,员工创业背后要追求的愿景是什幺,这些都需要再被定义,否则当新制度落实下去,又会形成另一个难以收拾的混乱局面。

一名餐饮同业提醒,除了文化,王品过去没有购併等投资经验,如今要从经营思维转为投资型思维,得兼顾整体策略和管理难题,也是挑战。

值得注意的是,2015 年,王品内部就曾讨论要重返狮王创业,花了半年做财务试算,最终被陈正辉否决。陈正辉夫妇是王品第二大股东,能否全心支持变革,也是成败的关键。

现今王品本益比 17 倍,相比过去股价 500 元,有近 32 倍的高峰,这对整体餐饮业的股价会带来比价效应。王品这步,不只攸关自家命运,也牵动台湾餐饮业的未来。

上一篇: 下一篇: